La frescura de la oferta y la renovación constante del producto provocaron en los inicios de la red de tiendas de Zara una sensación de escasez que generaba un aumento de las visitas y las compras cinco semanas en el caso de diseños totalmente nuevos, y de los orígenes de Inditex. De hecho, según llegó a afirmar José dos semanas para modificaciones (o reposición) de produc- María Castellano cuando era consejero delegado de la em- tos existentes. “En cambio, el modelo tradicional de la indus-presa, la disponibilidad de directores de tienda capaces de tria podría implicar ciclos dehasta seis meses para el diseño ydesarrollar todas las funciones que requería Zara era el prin- tres meses para la fabricación”, recogía el caso de Iese. cipal freno en el ritmo de aperturas. Estos directivos no sólo Una estructura de comunicaciones, logística y sourcing supervisaban a todo el personal y gestionaban la tienda, sino perfectamente engrasada pero que tenía como punto de ori- que decidían qué mercancía pedir o discontinuar y transmi- gen y punto final a la tienda. “Zara refleja en sus tiendas latían información sobre los consumidores a los equipos de frescura de sus ofertas, la creación de una sensación de es- diseño, con detalles cualitativos que los registros de venta casez y un ambiente atractivo en torno a ellas, y el boca no recogían. a boca positivo resultante”, decía Nueno hace dos décadas, Las tiendas, bonitas por dentro y por fuera, ayudaban a cuando la penetración el coy nocimiento del emblema de que las visitas a las mismas fueran más frecuentes, así como Inditex no eran tan elevados como hoy. “La rotación rápida su ubicación, siempre en zonas prime (ya fuera en calle o en se convertía en facturación -agregaba-; los inventarios es- centros comerciales), y los escaparates. El interiorismo y los taban estrictamente controlados incluso si esto significada escaparates, con imagen y cambios (al ritmo del avance de la dejar demanda insatisfecha”. temporada) totalmente centralizados y dirigidos desde Arteixo, La frescura se basaba en la rápida rotación de los pro- servían y sirven a Zara para impulsar su imagen de marca. ductos, con la llegada de nuevos diseños en cada envío quin- Así, las tiendas funcionaron para Zara no sólo como fuen- cenal y los compradores más fieles sabían, incluso, qué día tes de información, sino también como una herramienta de repartían los camiones a las tiendas. Alrededor de tres cuar- comunicación. E modelo de negocio inicial de Zara se ba-l tas partes de la mercancía expuesta se cambiaba cada tres o saba en una baja inversión en publicidad, que podía situarse cuatro semanas, tiempo que pasaba entre visita y visita del alrededor del 0,3% de la facturación total. Hoy en día, con comprador a la tienda, teniendo en cuenta que se estimaba la irrupción de las redes sociales y la necesidad de genera- Inditex, con Zara a la cabeza,que el comprador medio de Zara visitaba la cadena 17 veces ción continua de contenido e impactos, estos porcentajes han cuenta actualmente con una al año (frente a una media de tres o cuatro veces al año paracambiado, aunque las campañas en medios tradicionales si- red de más de 5.000 tiendas sus competidores). La sensación de escasez se reforzaba con guen concentrándose en la época de rebajas. en el mundo. La mayor tienda a tienda, limitación de un mes al tiempo de Zara hasta la fecha abrió envíos pequeños en 2023 en Rotterdam (Países que un artículo podía estar en tienda y, en ciertas ocasiones,Nuevo sector Bajos), con una superficie de un deliberado bajo volumen de envíos. Cuando la moda, y no la ropa, sólo llegaba a las clases altas, 9.000 metros cuadrados. El papel de los directores de tienda fue fundamental en Inditex inventó un nuevo modelo en el que todo el mundo podía acceder a una cazadora con las tachuelas y hebillas como las que se veían en las revistas de moda. Todo ello lo hizo con unas operaciones perfectas puestas al servicio del producto y de la tienda, un sistema que introdujo velocidad y competencia en el sector. Con la velocidad de llegada al mercado, Zara rompió las temporadas y, con ellas, tocó (en algunos casos de muerte) a todas aquellas marcas que se re- gían por ellas y, sobre todo, cambió la distribución, dejando fuertemente herido al canal multimarca donde, a su vez, se vendían estas marcas. La pirámide de la moda cambió para siempre tras la lle- gada de Zaraylo hacemstdaíaoenda,eá ov hyí n un mo- mento en que el mascarón de proa de Inditex busca un nuevo posicionamiento al que llevar su modelo escalando peldaños a golpe de colaboraciones, diseñadores, fotógrafos y, sobre todo, un producto y unas tiendas con poco que envidiar a las marcas más elevadas. Cuando la marca, con una nueva generación de la familia Ortega (con Marta,hija del fun- dador, como presidenta) al frente, cobra más relevancia, la clave está en mantener el equilibrio y que la tienda siga es- tando en el centro para garantizar la supervivencia de una cultura que inventó, de nuevo, la moda. � Ene/Feb/Mar 2025 59 Cincuenta años con la tienda en el centro: Cómo Zara ‘inventó’ la moda